Office Insights - What about your culture?

Wie je ook bent - mensen willen graag ergens bijhoren en een verschil kunnen maken. Groot of klein.
Dat is één van de belangrijkste bevindingen uit de meer dan tien jaar ervaring van HR-pionier Karin Van Roy. Want in die tien jaar is dat hele HR-landschap wel stevig veranderd. 

Luister of kijk je liever? Deze episodes zijn ook beschikbaar in podcast vorm!

Voor we diep in de materie duiken, wil ik jou, Karin, graag een beetje beter leren kennen. Alles zal gaan over jouw professioneel leven, maar hoe zouden wij jou mogen omschrijven als we niet naar jouw werk mogen verwijzen?

Al 61 jaar vecht ik om niet ‘Karinneke’ of ‘Karine genoemd te worden. Ik ben juriste van opleiding. Mensen zouden mij omschrijving als iemand met een beetje een hoek af. Ik lach graag, ik zie graag de positieve dingen in het leven. En in onze maatschappij zijn er dat veel. Maar ik heb toch een paar afwijkingen. Al jaren dolverliefd op mijn echtgenoot. Een heel trouw iemand - behalve aan merken van auto’s. Ik ben een heel sociaal iemand. Me-time is voor mij dingen met mensen doen. We hebben een appartement aan zee dus voor mij is elk weekend een soort van vakantie.

Mensen kennen Arvesta misschien nog niet - kan je nog eens heel kort uitleggen wat jullie hier precies doen?

Wij doen alles wat met landbouw te maken heeft. Ik heb mij voor ik hier werkte nooit afgevraagd van waar tarwe of graszaad komt. Wel, dat komt van bij ons. Over alles rond gewasbescherming, hoe je met beplantingen moet omgaan - om die sneller en voedzamer te doen groeien. Ook alles rond tractorenbusiness zoals bijvoorbeeld John Deere. Ook serre’s: Hortiplan en Van der Hoeven. Neon, een grote stad in Saoedi-Arabië, volledig self-sustainable, gebruikt onze serres. Dat is dan alles van land - en tuinbouw. Daar bovenop komt nog van alles van meststoffen, veevoeding en dan nog onze retail die wel bekend is namelijk Aveve en Eurotuin.

Op dit moment zijn we met 2200 in België, Nederland, Frankrijk en Duitsland. Europese speler, maar vooral Benelux.

Als we dan echt naar jouw professionele carrière gaan kijken. AB InBev, Pelican Rouge en nu al zeven jaar Arvesta. Hoe kijk je daar op terug? Je bent niet gestart in HR alleszins, toch?

Ik ben eerst gestart als advocate aan de balie van Brussel. Ik was er echt van overtuigd dat ik een stukje van het onrecht in Vlaanderen de wereld kon uithelpen. Ik had echt het idee van een romantische weekendfilm. Maar dat bleek snel niet zo te zijn. Dan ben ik beginnen nadenken over wat ik wil. Bedrijfsjuriste leek me wel iets en zo ben ik aan de slag geraakt bij het toenmalige Artois.

Dat was een super toffe omgeving. Ik kreeg daar direct een mastodont van een pc. Die stond op wieltjes. Je kreeg die vier uur en de volgende vier uur ging die naar een collega. Bij Artois heb ik tijdens de merge met Piedboeuf een heel nieuwe wereld leren kennen. **Bij Artois heb ik legal mogen doen, op de contractendienst gewerkt, marketing, trademarketing én sales gedaan. Toen ben ik naar HR gegaan omdat het een bedrijf was waarbij je heel veel dingen mag proberen. Toen dacht ik direct ‘Dit is het.’ en sindsdien heb ik het nog geen dag niet graag gedaan.

Ik heb twee bijzonder goede keuzes gemaakt in mijn carrière en dat is bij Artois beginnen en op tijd bij Ab InBev weggaan.

En hoe lang heeft het geduurd voor je op HR terecht kwam?

Toch een tien à elf jaar. Ik kwam uit sales en werd dan HR business partner voor sales. Ik kende de mensen dus ze moesten mij niets wijsmaken wat niet kon voor de business. Ondertussen ben ik nog altijd een strong believer van het feit dat HR mensen uit de business komen. Ik heb heel graag dat mensen uit de business naar HR gaan en mensen uit HR naar de business gaan. Als je HR voor HR doet dan word je binnen de kortste keren geoutsourced want dan kan je dat anywhere, anyhow, anyway doen. Je moet voelen wat de business nodig heeft en daar moet je je HR-beleid op afstemmen en omgekeerd.

Ik heb ook voor verschillende landen gewerkt. Mijn laatste rol vwas People Director van Europa. Dat was van Wales tot Omsk. Dat is heel leerrijk, ik vond het een vreemde gewaarwording dat een mens een mens is. Of die nu in Siberië zit of in Wales. Een mens gaat graag werken, wordt graag erkend en krijgt graag een schouderklopje. Een mens wil bij iets of iemand horen en verschil kunnen maken. Hoe klein of hoe groot ook. Dat leerde ik ook bij Pelican Rouge. Of je nu koffie brandt, of bier brouwt.

Ownership komt vaak terug hé, mensen zelf keuzes laten maken?

Dat is ook zo. Dat is niet de sky is the limit, dat is een gesloten box. Ik zeg altijd dat dat een tunnel is. Eigenlijk mogen mensen in die tunnels zoveel rijden en proberen als ze willen, maar je moet wel in de tunnel blijven. Een goede werkgever proberen zijn, daar is ook een opportunistisch kantje aan. Als de business niet goed draait, is dat ook niet goed voor de mensen. People for growth, growth for people. Als je groeit als bedrijf, kan je investeren in mensen. Die gaan beter worden en je bedrijf zal daar ook beter van worden.

Heb je ook soms momenten gehad dat het in de tegenovergestelde richting ging? Nu zeg je dat als het goed gaat in een bedrijf dat je mensen meer ruimte kan geven.

Zeker. InBev staat gekend om meer dan geregeld te herstructureren. Nu ook daar, als je dat met het respect voor de mens doet, is dat eigenlijk vaak niet eens erg. Hier moet ik ook al eens iemand ontslaan. Je moet er altijd voor zorgen dat mensen hun vorige bedrijf onthouden als een bedrijf die hen niet gerold heeft. En mensen moeten zich ook herinneren dat je geprobeerd hebt hen te helpen bij hun volgende hoofdstuk. Je mag nooit in een job zitten en van weekend tot weekend of van vakantie tot vakantie leven.

Dan is het eigenlijk al te laat?

Absoluut. Doe daar iets aan. Ga daar over praten. En als daar intern niets aan gedaan kan worden. Extern. De wereld is groot.

Dat is ook een van de vragen die ik voor je had. Dat is iets waarvan ik denk dat het veranderd is. Dat mensen iets zelfzekerder zijn geworden en dat werknemers meer geloven in hun eigen positie. Of merk je dat niet?

Je mag niet onderschatten wat je omgeving als effect heeft. Soms remmend, soms motiverend. Privé of werk. Ik geloof heel graag dat da hier niet zo is, maar ik zou liegen. Ik weet zeker dat dat in veel contreien echt nog zo is.

Die continious listening is daarin super belangrijk. Zodat we heel veel met de mensen kunnen spreken, vooral naar hen luisteren. Niet iedereen voelt zich geroepen om het te zeggen. Als je daar dan geen processen onder bouwt dan hoor je eigenlijk alleen maar de werknemers die het sowieso zouden zeggen. Het zijn die silent employees die je anders niet hoort, daar moet je binnen geraken.

Nu ben je CHRO bij Arvesta. Je spreekt over tevredenheid, peilingen. Hoe ziet een gemiddelde dag bij jou eruit vandaag?

Ik sta niet graag op, maar ik hou van de stilte van het begin van de dag. Dan doe ik mijn mails, kan ik mijzelf het gevoel geven dat ik een beetje georganiseerd ben. Ik heb redelijk wat meetings. Heel veel met mijn team werken en met de business. We zetten één keer per jaar een plan op voor volgend jaar. Dat is ook een budgetfile. Dat is een beetje mijn bijbel voor heel het jaar. Natuurlijk is dat soms onvoorspelbaar. Het plan werkt vooral rond employee experience en over hoe HR kan meehelpen aan de customer centricity. Benchmarken, wat doen andere bedrijven? We werken ook rond onze employer brand. Veel praten, veel met mensen bezig zijn.

We zitten nu in het hoofdkantoor van Arvesta, maar er zijn heel veel verschillende hubs?

Een zeventig, tachtig. Minstens. Omdat we eigenlijk heel dicht bij de klant moeten zijn omwille van de logistieke kost en de korte keten. Als er iets gebeurt bij een boer kan je je niet permitteren om daar ver vanaf te zijn. Ons hoofdkantoor was hier vroeger twee verdiepingen, nu één. Dat geld hebben we gebruikt om die hubs aan te kleden. Om ze de look and feel van Arvesta te geven.

Ik haat het als mensen zeggen ‘oei de mensen gaan niet meer naar kantoor, what about your culture?’ Als het enige wat je cultuur duurzaam maakt, je bureau is dan heb je eigenlijk echt een probleem. Een cultuur dat is het gedrag, door wat je levert en je mindset. Dat proberen we echt te ondersteunen door onder andere communicatiecampagnes. Engagement vinden we belangrijk. We hebben een Fit At Arvesta programma. Daarbij doen we vanalles initiatie tot padel, trainen voor een halve marathon, noem maar op. Dat creëert een community. Dat is waar we aan werken.

Dat is dus onafhankelijk van de plaats waar je werkt. Je wilt dat die cultuur de plaats overstijgt?

Absoluut. En dat moet niet alles zijn. Als ze lokaal een leuke publicatie hebben, wie ben ik om dan te zeggen dat dat niet mag.

"Als het enige wat je cultuur duurzaam maakt, je bureau is dan heb je eigenlijk echt een probleem. Een cultuur dat is het gedrag, door wat je levert en je mindset."

Werknemers hebben ook veel vrijheid om te kiezen van waar uit ze werken. Ze mogen vanuit een hub werken maar ook vanuit thuis werken als ze dat willen?

Het enige wat we nog niet kunnen aanbieden is werken vanuit het buitenland. Dat heeft te maken met regelgeving. We registreren niet waar je bent. Mensen moeten wel hun bureau aangeven want we moeten plaats genoeg hebben. We gaan er vanuit dat je gemiddeld twee dagen per week over een heel jaar naar kantoor komt. Dus dat kan zijn dat je drie weken niet komt en dan een week wel komt bijvoorbeeld. Maar we meten het niet. Het belangrijkste is dat je als team overeenstemt. Bijvoorbeeld payroll, dat is afgesproken, die werken elke woensdag op kantoor.

Toen Covid uitbrak hadden we schrik dat we mensen niet meer zouden zien. Toen dacht ik: je mag in onze Arvesta way of working stappen. Als baas krijg je een leadership training, hoe je remote aan leadership kan doen. En de mensen die erin stappen, de werknemers, moeten een kleine cursus ergonomie volgen. Zij krijgen dan huis, tuin en keukentips. Ik wil niet dat iedereen met rugpijn en hoofdpijn terug naar kantoor komt. Er is ook een programma dat mensen met korting hun materiaal, zoals een bureaustoel, kunnen aankopen.